當媒體墮落成為事實，觀眾自救就是義務

    數日之前，我發現好幾位在工程、科學、科技領域的朋友，有事一同在臉書轉載了某相關新聞，並且大力地譏諷、嘲笑、感嘆。本來我沒有被這條新聞吸引，在好奇之下就仔細讀了一下，愈讀愈覺得荒唐。

    這則新聞是，某「科技公司」的某博士(在新聞中被封為「台灣愛迪生」)開了一場記者會，公告社會該公司做了一款足以改變宇宙的「磁浮發電機」。截某報的原文：「無需使用汽油、柴油、煤等，也無需外接電源，只利用本機配備的微能耗啟動裝置，就可帶動發電機發電；在無需外接能源情況下，能長時間提供電力給用戶使用」-- 幾乎是在昭告世人：這個機器可以將能源無中生有。

    如果能源無中生有的方法發明出來，這意味著什麼呢？這意味著熱力學定律被推翻，意味著人類所有的科學知識理解從最其礎將要改寫，意味著出現了比牛頓和愛因斯坦更偉大的科學家，意味著人類所有的困難和問題都得到解決，意味著發明和掌有這個技術的人可以販賣無成本的能源將成為世界首富。

牛頓畫像。若「台灣愛迪生」發明的「磁浮發電機」是真的，
將成為比牛頓更偉大的物理學家，台灣之光。(來源)

    也許是那些人腦袋短路了、瘋狂了，或者是故意誇大和扭曲，總之，這句話的可信度，有像接近某人聲稱：「我是上帝和媽祖所生的世界之王。」驚人的是，這場記者會竟然在四大報都刊出了，而且都得到了不短的篇幅。幾乎每一則新聞都照該公司提供的資料照寫照登，沒有訪問其他科學家、工程師提供第三方意見。不需要到教授與學者出馬，一個用功的高中畢業生或理工背景大學生，聽到這樣的話大概都會告訴記者：「這樣的新聞別登了吧？」

    我問那了一個在臉書上嘲笑這則新聞的工程師：為什麼又沒有科學家、學者出面駁斥和挑戰這個假消息？他說：因為這件事假得太明顯，沒有學者想參與這件低級的論戰 -- 試想，有人自稱上帝和媽祖所生，自重身分的學者會和他扯淡嗎？另外，科學精神本來就避免武斷及尊重革新，所以，即使這件事極為荒誕，科學家頂多要求驗證，不會跳出來大喊：不可能。

    最扯的並不是四大報把這個消息當新聞報。最扯的是，即使新聞下的討論區，一面倒全是嘲笑，除了自由之外，其他三大報的新聞網頁卻沒有撤下。

    媒體自毀新聞專業之舉其實是尋常發生，但在這麼多可笑可罵的事件中 ，這一件是最讓我驚訝的。這不是寫錯字之類的無心之過，這不是為了吸引讀者目光的腥羶色，這也不是政治上的選邊站。這是一則科學類的新聞報導，卻連這樣的報導，都可以發生離譜的缺失。不但基層記者本身的常識基礎有問題，他們的專業能力都有問題 -- 公正第三方的查證都沒有做。而且不只基層記者犯這些缺失，四大報的資深編輯人員都放行了這則新聞。

一本討論關於永動機悖論的書籍。
以及其簡介文章。

    如果是一向淺薄和流俗的電子媒體也就算了，這次是報紙。如果是一家就算了，這次是四家。如果是為了利益、為了收視率就算了，這次是一則看起來非常正常的新聞報導 -- 而且熟悉媒體的朋友說，看起來並不像是業配的操作。

    台灣主流新聞媒體品質不斷探低，似乎是沒有底限的。這幾天澎湖空難事件，許多媒體還是如以往一般大力消費受難家屬，某大報記者自己在公眾討論區假冒中國大陸網友寫出偏激言論後，自己寫出一篇新聞報導此事…這樣的事以前發生過，沒有停止的跡象，未來可能還會更多。如果新聞是公眾的眼，我們的眼不只是近視、弱視，而且現在已經出現幻覺。

    當媒體墮落成為事實，觀眾自救就是義務。如果不想當個睜眼瞎子，我們就要慎重選擇我們所閱讀，所收看的內容。 我們吃進嘴巴的將成為我們的身體，閱讀與收看的將成為我們的心靈。選擇優質媒體，抵制劣質媒體，已經不是良知選擇，已經接近自救求生！

(本文已在醒報專欄刊載，並授權其他學與業小棧合作之網路媒體引用轉錄)    

IBM結盟Apple的意義？科技巨人將開啟下一波產業大翻轉

作者：BiLingual

2014年7月16日，IBM和蘋果宣示即將在行動領域進行策略聯盟。市場一片嘩然，各行各業傳來的評論喧囂一時。不過今天，我不想討論這個合作可以幫蘋果多賣多少iPad，或是幫IBM帶來多少生意，我想談更遠的事。

因為無論你是否警覺，這個決策都是科技界下一波大翻轉的開始。

IBM、Apple宣示合作，世界嘩然。
也很有可能將微軟、谷歌、黑莓，甚至戴爾、惠普的市場地位重新洗牌。

IBM在葛斯納帶領下轉型後，其實，市場上對於這間公司的「產品」或實際提供的整合服務「內容」其實少有完整認識。也因此一般大眾的合理想像，大致是IBM與蘋果合作之後，將能補足它沒有生產行動設備之不足，輔以整合服務，以套裝的方式出售給企業客戶。如果我們的思考只到這，根據兩間公司目前在高階、企業市場的佔有率，當然，看不到什麼太值得興奮的前景。但問題就在於背後可著墨的遠比這個表徵還多得太多。

為什麼呢？

首先該破解的迷思第一條：其實IBM根本不需要跟蘋果談策略合作就能賣iPad。 IBM的整合服務部門，說得比較普通一點，其實就是顧問等級的系統整合商，意即，只要客戶有相關需求，他們可以搭售各種不同的產品以提供完整的資訊系統整 合服務。因此不只iPad，甚至是筆記型電腦、網路設備，各類軟硬體，不管是不是IBM所生產販售，一旦客戶認定IBM的顧問或架構能力，IBM都可以作為唯一對口廠商，提供一條龍服務。也因此，如果蘋果想要IBM幫忙賣iPad，何需大費周章？

那麼，蘋果到底期待什麼？

這兩間公司的強項，在於IBM的高度技術能力與蘋果對消費者使用行為的了解。IBM 這間技術導向的公司其實像個礦山，充滿「不被外人所見」的寶物。若要舉個例子，可能就屬當年擊敗世界棋王的深藍，還有贏得Jeopardy!競賽冠軍的華 生電腦。這些奠基於大數據分析、雲端的技術絕對足以被重新包裝設計，成為一般企業或消費者的工具或娛樂應用。IBM一向不擅長將能力強大的技術或軟體，轉 換成足以讓終端使用者的了解並產生價值的工具，但這卻是蘋果的強項。而對於蘋果來說，與其重新發展與了解企業市場，IBM現成的礦藏，只要拿出來掏洗磨亮，就能快速到位。一個有裡子，一個重面子，還能不一拍即合？

而，為何這會影響科技下一波大翻轉？

先想想蘋果抓到IBM的技術和經驗打向企業市場，影響到誰？首當其衝打擊到的就是已經在企業市場有一席之地的微軟，再者，是一直還在努力打進去的谷歌。

以微軟目前在行動市場的著墨，在iOS / Android主導行動裝置作業系統的現在，Windows的行動裝置想要再搶進已經相當辛苦，因為它幾乎沒有再透過社群力量往上長出更多內容上的應用。 而且，更尷尬的是在企業市場中，許多企業因為系統相容性問題，還停留在Windows XP或是更早之前的版本不願意升級，然而BYOD (Bring your own device) 的流行，不管是老闆還是員工的個人裝置，卻都更傾向使用iPad來辦公。而在這種情況下，本來就沒有太多硬體裝置，軟體和IBM重複性也高的微軟，和從消費者起家的、資安問題比較讓人疑慮Android裝置，要想短時間襲捲企業市場，恐怕都不比IBM + Apple來得威力強大。

對於蘋果來說，iPhone出到第五代的現在，大家也都看得出來：顛覆想像的創新已經進入一個成熟期，這時候，比起追求大幅度成長的銷售數字，更該追求的是市場的穩定。而最能夠帶來穩定的無非就是企業市場。放眼望去，IBM近乎是所有大型科技企業中唯一不沾終端消費者市場的人，超過百年來在企業界的著墨，絕對有著夠深的基礎，而兩間公司的專長，沒有衝突，只能互補。

而對IBM來說，今年起它更進一步的走向開放。 但他的「開放」是有策略目的性的，因為他幾乎只選擇性開放給該領域的領頭羊──上半年先成立OpenPOWER聯盟，把谷歌(Google)、輝達 (nVidia)納入，沒多久就看到Google設計出了搭載IBM POWER CPU的主機板，未來將大大節省數據中心的伺服器用量。再加上這次行動裝置合作上，IBM選擇對Apple開放行動化、大數據分析等等的軟體解決方案，未來牽手鞏固企業主的心也已經不是太遠的神話。

OpenPower Foundation Draws Google and 25 Other Power Players to Innovate on IBM POWER Processor. (來源)

此外，IBM還發表了以Cloud Foundry平臺打造的BlueMix雲端PaaS服務，未來開發人員只要透過滑鼠拖拉平臺內建的服務元件，就能打造出一個App，快速實現好點子。預期這也將集結廣大的社群開發者，建立起所謂的雲端開發「生態圈」。

電子裝置市場經過前幾年的行動裝置大變形，各家廠商在硬體層面差不多都走入了一個比較穩定的狀態，而大家也都已經明白，掌握「數位內容」才會是長期存活之道。蘋果為了穩定市場尋求IBM的企業等級軟體「功能與內容」；IBM為了行動化、大數據分析和雲端的「生態圈」採行開放策略，互補之下，綜效很可能遠大於想像。

所以，那些認為蘋果和 IBM 合作是為了裝置銷售銷售利益的觀點，可能可以重新再想想了。因為這次結盟將改變全球科技業的版圖、前景、運作模式，很有可能，會讓黑莓、微軟、谷歌這些國際科技巨人們重新翻轉浮沈。

大學窩在教育部蓬蓬裙下，部長難產生卻容易一事無成

    自從蔣偉寧先生從教育部長職缺卸任之後，已經快要一星期，仍由次長暫代，還沒有人選繼任補實。許多人都說到這個偏長的空窗期背後有些原因：馬政府現在不得民望，十二年國教政策也是火坑。但大家少論及的原因是：中華民國教育部長這個職位，資格狹窄，而且任事困難。

    首先，找人不易。因為先別說其他的因素，在中華民國這個國家，教育部長基本上得是學者。不但博士非常多，尤其多曾任職大學校長。

    從1961年開始統計的話，中華民國55年內換了19位教育部長，只有三個教育部長沒有博士學位。而這三位，仍然是校長或學者：杜正勝是中研院院士，李煥負責籌辦中山大學的復校並擔任首任校長，朱匯森擔任過台南師範學校的校長。

    這可不是常見的現象。查一查我們眼中「先進西方國家」之中，只有德國現任的教育部長是博士。美國、英國、法國現任的教育部長都不是博士，加拿大的中央政府甚至沒有專職部會主管教育。如果再往前追溯一點，美國教育部自1979年以來有九任教育部長，四位有博士學歷，五位沒有。現任的教育部長鄧肯(Duncan)先生是大學畢業。

    為什麼其他國家的教育部長不見得需要是學者，中華民國必須是？

入主教育部，實務上得是個成功學者，是否懂教育，尤其小學、中學、技職教育，
反而比較沒關係，這就是許多教改災難的源頭 (來源)

 
    因為中華民國的教育部有一件權力，世界上多數國家的教育主管機關都沒有：管大學。在歐美國家，私立大學極多，而且就算是政府設立的大學，政府往往也不涉入直接管理。對這些國家而言，大學是一個社會智識和良知的領航機構，怎麼會由政府管理呢？

    但在台灣，較具名望的大學都是公立，地是政府的，樓是國家的，行政人員是公務人員 (一部分教授也以為自己是)，大部分的財務資源來自教育部，教育部給了錢，自然就管東管西。無論公私立大學，都要面對教育部各種評鑑，都努力爭取教育部各 種名目的補助款，甚至教職員的聘用資格要報教育部審核，部分大學校長見到教育部官員還會尊稱「長官」(若是長了尾巴，也許還會搖) -- 這些事在歐美，通常難以想像。

    就這樣，造成了教育部長資格限縮：大學歸教育部管，部長就要是要讓各大學教授、一缸子學者都服氣的人才行呀。悲慘的是，國內許多人(包括學者與非學者)心中有一條封 建小辮剪不掉：學者(博士)一定比其他人強。有些學者因為別人沒有博士學位，沒有在名校擔任正教授，就小看別人的身分與地位。所以，我們很喜歡選博士當總 統。因為同樣的原因，教育部大學的上級機關，其首長不但要是個博士，而且要在學術界中卓有成就(意即發表過許多論文)，最好在知名大學擔任過校長 -- 蔣偉寧就是符合一切標準的人選。

    當教育部必須管大學，不但迫使教育部長的資格幾乎被硬性限縮為「成功學者」，而且使教育部長就幾乎註定無法成功推動任何層級的教育革新。

    首先，即使是了不起的學者來管大學，還是不可能把高教管好。大學中無數領域，教學與研究性質差別極大，歐美各國大學的營運都仰賴三層次的自我管理：校內教授自管理、校友及基金會自管理、學術領域跨校自管理 -- 如此，高教才能在一個彈性高而且健康的環境快速發展。大學理應走在時代前緣，開發知識和培育人才，現在半被迫、半依戀地窩在教育部的蓬蓬裙下，怎麼可能邁開大步向前？

大學半被迫、半依戀地窩在教育部的蓬蓬裙下，怎麼可能邁開大步向前？(來源)

    第二，小學、中學、技職，各自有複雜的體系，有與學術截然不同的目標。若教育部長是學者，大半輩子在寫論文和做研究，對這三個體系不易熟悉，推動政策方向和執行方法極易出岔。建構式數學、十二年國教，就是兩個極佳的案例。

    也許你會想：讓大學脫離教育部，不受管理，會不會好一點？好問題。

    其實，大學若能脫離教育部管轄，對所有人都會比較好：大學更自主靈活，教育部更專心經營它還管得動的基礎教育。但是偏偏，要將大學與教育部分開，是難如登天的手術。

    首先，國立大學校產都是國家所有。大學若決定獨立經營，財產歸還國家，或是學校出錢買下校地校舍，大學願意嗎？大學與教授們不再和政府拿建設、人事、研究的補助款，自己的經費自己籌，願意嗎？大學若招不到學生，無法和教育部訴苦和請求幫助，願意嗎？大學教授放棄公務員式的退休待遇，放棄轉任公職的便利門，願意嗎？教育部自割高教司，自減權力，願意嗎？這幾項，相關人等不願意的程度，讓這件事幾乎呈現「不可能」。

    對大學來說，教育部的蓬蓬裙底下雖然窄小悶熱，卻可以遮風蔽雨，得到餵食。對教育部來說，大學擠在蓬蓬裙底下雖然礙手礙腳，但是卻讓自己很體面有權力。這兩者有時互相抱怨，但心底卻不願意被拆散。

    所以，新部長再難找，要等到新教育部長補實空缺可能只要再幾天，要等到教育部成功推動教育體系的革新，可能就遙遙無期了。

(本文已在醒報專欄刊載，並授權其他學與業小棧合作之網路媒體引用轉錄)  

電子商務快速襲捲，實體商店夾縫求生......O2O整合，是下一個能讓行銷人才發光發熱的創意戰場！

作者：BiLingual

現在這個時代，要買東西真是太容易了。尤其台灣，許多電子商城開始打著數小時內到貨的極速服務，下單後產品用不到半天就乖乖送到你家，還連走路出門、提貨回家的功夫都省了。只是我們不禁會想，這樣又便宜又快速的買東西方式，叫店租、人事成本高昂的實體店面情何以堪？先別看全球市場了，看看光華商場一個接著一間沿路攔截客人叫賣、努力削價競爭的銷售模式，然而當我們玩完商品選定商品，接著回家上網訂購手機平板的時候，他們究竟該怎麼存活？

前些日子，朋友在網路上分享了一份名牌美妝保養品的團購清單，由於平常對這類產品沒什麼研究，特地挑了個日子，想說去百貨公司「試用」，卻碰巧碰上了他們的妝髮體驗及拍照活動，費用可以用購買商品的金額折抵，還附贈一套小贈品。除了貪點小便宜，也基於對這種模式的好奇，於是報名參加。

本來，我還擔心一個人在大庭廣眾下給人化妝、做造型，甚至拍照，怪難為情的。然而真的到場以後，我卻發現這一整套的體驗某種程度上還頗為新奇，而且更因為這是屬於我的時間，擁有專屬化妝師（雖然身兼業務），放著膽子盡情發問，平常對保養化妝不太講究的我還順道學習了一下所謂的美妝保養知識。體驗結束，他們如願賣出商品，我也帶著心裡頭認為值回票價的沙龍照片、一整大包小贈品，開心回家。

美妝品牌利用體驗活動創造價值

咦，等一下，那朋友的特惠團購價呢？不是更便宜嗎？很神奇的，我卻發現這些體驗、照片、小贈品在我心中增加的價值，已經超越團購所能省下的金錢。

對消費者來說，如果需求已經被確定，只是想要「買到商品」，其實非常容易。然而，如果我們回頭思考Steve Jobs最擅長的事：創造、或是激起需求呢？我認為，至少是現在，實體商店遠比網路商城有能力做到這件事。而我在這個活動裡頭體驗到的，其實是電子商務怎麼樣都無法取代的一種服務模式，而且為了這份體驗，我竟然不介意多花一點錢！

於是，這也是為什麼O2O（Online to Offline）整合話題被如此熱烈研究與討論，單純靠著實體店面要吸引到夠多的人潮，產生夠多的交易，已經比過去難得太多，一旦回到電子商務來操作，對實體經銷體系產生的劇變，難以評估。事實上，許多公司電子通路化的速度一直跟不上新創品牌，很多時候也是卡在實體銷售結構的複雜以及不可動搖性。然而曾經聽過一個演講，台上的國際品牌顧問斬釘截鐵的說，如果你還在擔心線上線下的通路衝突，那你已經太落伍了！

電子商城能帶來的美好已經不用我贅述，然而結合實體商店的角色轉換，卻是值得關注的大工程，也是創新機會的大舞台。你是否有聽過韓國最大的零售店e-Mart Sunny Sale活動？為了增加中午時段的銷量，特地透過日晷的原理，設計了一個只能在中午時間被讀取的QR-Code藝術裝置，不僅話題十足，也讓他們達到提昇銷量的目的。而這些創新早就不侷限在廣告創意或價格促銷，而是充分通路本身的靈活搭配，連帶達到宣傳效用。對行銷團隊來說，廣告或活動內容創新已經相當成熟，發揮有限；通路形式、活動的創新，卻是值得著墨的嶄新藍海！

回到消費者身上，如果走進一家商店同時（或是之前），他能得到獨一無二、又有價值的服務或體驗，那麼這些「加值」的事務，就有了充分的增加購買成本的理由。很有可能，在誠品隨手翻開的雜誌就讓你目不轉睛，也等不及為了區區幾十塊的折扣回家下單，於是當場結帳帶走。也有可能，美妝活動結合手機、相機品牌，讓平常不關心科技產品的女孩發現自拍神器強大功能。還有沒有機會，套用e-Mart個案的原理，設計出只在特定條件下才能擁有的優惠條件，讓這些「需要花點功夫才能得到」的特殊體驗，成為品牌背後的宣傳，也讓消費者在特定時間內走進商店？

再者，也別忘了有一些實體商店的本質是「不可能」被電子商務取代的，例如髮廊、例如餐廳。有沒有可能，利用他們的Offline場域，讓你的商品成為美髮客人兩小時燙髮時，握在手上打發時間的商品？又或者如EZ-table的模式，讓消費者能在網上找尋喜歡的餐廳的優惠餐券，或是提早在紀念日的晚上訂個浪漫的窗邊兩人座位，反而透過線上加值反向操作。太多可能了，通路的多樣性，可以是行銷團隊的大畫布，隨時等待創意揮灑。

電子商務也許是潮流所趨，但實體店面，你該踩在創新服務的浪頭急起直追！

退縮或是改革？論學者高塔地基朽蝕剝落的窸窣聲

    在五月底，檢方調查桃園縣副縣長葉世文收賄案，發現穿梭其間運送賄款的，不是誰的祕書或助理，是國立大學資深學者，在學界是響噹噹院長。現今，又爆發了論文造假疑雲，這位學者假造電子郵件帳號，「自己的論文自己審」，取得論文點數以利升等，最終甚至導致教育部長倒台。

    稍微回憶一下，近年來，大家很難感到學者是社會的燈塔，反而看到較多關於學者的負面新聞：婚外情、報假帳、抄襲與剽竊…一時還數不完。而在另一方面，又有多少學者，用思想引領時代，以良心向社會發言，以行動促成正向改變？好像很少。就算是有少數案例(例如彭明輝教授、黃光國教授)，他們並不是學界主流領袖，反而是孤鳥姿態，和學術界對著幹。

    階級會有盛衰興替，和季節一樣，和朝代一樣，和風向一樣。我不知道多少大學校長和教授有所警覺，學者這個階級在台灣面臨步向衰亡的危機。

    在人類歷史中，階級興替已經發生過許多次。三千年前商周時代，巫師階級讓位給貴族武士；兩千多年前經歷漫長演變，皇權與士大夫階級共治天下。一千年多年以來，中國社會的領導階級是士大夫，也就是讀儒家典籍並從科舉取得地位的孔孟後學。

在中古歐洲，教士階級享有極大權力與地位。如今？ (來源)

    一百年前，士大夫階級被打破，在戰亂中讓位給軍人，二十世紀前半段，軍人是最有威望和實權的階級。退守到台灣之後，學者致力於倡議革新，散布知識，啟發青年，漸漸成為社會的導師 -- 胡適、傅斯年，都是這樣的人。影響所及，到今日馬英九總統時代，細算閣揆、閣員、考試監察委員，學者身分比例極高。

    要注意一件事情，每一次階級的興起和交替，往往不是巧合和運氣造成，背後往往有有可以分析的因果。任何階級受到敬重的背景原因大致上不脫三件事：1) 他們掌握重要的資源(以學者來說，就是知識)，2)而他們的資源真的能有效地為人民謀取福祉，甚至他們有節操使命感，3)把社會群眾放在自己的利益之前。

     學者在過去五十之間，掌握了稀缺而重要的資源：知識及傳遞管道。多年以來，許多學者確實也竭盡全力，培育後進，散布知識，成為過去五十年台灣社會茁壯富強的根本。台灣早年有許多學者不畏權力，不慕虛榮、關懷民生社會，他們的言論與作為深植人心。

    但現在，學者階級的基礎正在動搖瓦解。

    曾經，在知識傳布成本極高的時代，知識不可避免地只能集中在少部分人手上。但現在，大量知識湧出，傳布成本歸零，大學教授不再寡佔知識，不再也獨佔知識的創造權力。

    當社會多數人都擁有知識，且能創造知識的同時，大眾漸漸發現，學者創造的知識不見得是很有價值的，或者是書寫形式晦澀艱深，或者是主題冷僻狹窄，甚至學者根本放棄了以社會群眾的福祉，作為自己的工作目標 -- 公眾感受不到，他們產生的知識的影響與價值何在。

    而在此同時，學者社群之間卻風氣日壞，少數不肖人物玩弄特權、在升等遊戲中不擇手段，犧牲學生與濫用公共資源，此類的正式報導和小道消息早就到處橫流。至今，學者之間卻沒有認真嚴肅地自我檢討、徹底改革。

    歡迎你向台灣博士班學生打聽他看到怎麼樣的學術環境，你很可能心中會浮現這個疑問：到底「學者」這個群體，還擁有多少社會敬意基礎，可以供他們糟踏消耗？

學者階級的根基，是否已經沖蝕掏空？ (來源)

    當我還在大學的時候，一位資深學界大老在研討會中，公開抱怨政府沒有給他足夠的禮遇和經費，使他領軍的歐洲參訪團不能坐最高級的艙等，住最高級的飯店，他很不滿意：「政府怎麼可以虧待學者咧？」。另一次，在課堂上聽過一位年輕兼任教授感嘆：「我覺得我的工作，對國家沒貢獻，對社會無影響，對人群無益處，如果你們要走上學術這條路，可要先想清楚。」

    你可聽出什麼沒有？我聽到的，是學者高塔地基朽蝕剝落的窸窣聲。

    其實，大部分的學者都不是壞人，甚至是更加單純、善良、矻矻不倦的努力人。只是，躲在研究室小小的天地中，將頭埋藏在論文之間，在研討會冷氣房中互相吹捧，因不痛不癢的課題互相攻訐，這樣的日子，其實會有結束的一天。當他們在社會上的地位、受到的尊敬、耗用的資源，和社會感受到的回饋不成正比，社會將會漸漸沒收對這個階級的優厚待遇，甚至開始眼青齒冷地冠以謿諷之詞。這樣令人遺憾的事，如果可以，我希望它不要發生。

    在這個當口，學者們需要嚴肅認真地重整這個群體的生態，大開大闔的振衰起弊，以實際的言論、行動，向社會證明你們的價值。最後，學者這個階級會不會像巫師、武士、士大夫、軍人這些階級一樣衰亡？我的意見不重要，時間會告訴我們答案。

(本文已在醒報專欄刊載，並授權其他學與業小棧合作之網路媒體引用轉錄)  

生涯第二大題：實踐內心的價值信念

大學先想畢業後 - 連載之十四

連載前文：生涯第一大題：運用自己的優勢特質

    如果你是一個喜愛音樂的人，猜猜對著熙來攘往的街道演奏，但卻沒有人理會你是什麼樣的感覺？如果你是個喜愛廚藝的人，但是每天做的食物，都是被丟棄，沒有人吃它，會有什麼樣的感覺？

    利用自己的長才工作，並在工作中找到樂趣，很重要。但如果這是一件沒有辦法發揮價值的事情，我們能做得多快樂？

    某一次，我被邀請去參加活動，連同我，另有兩個演講者，都被告知，可以早到一小時，稍微排練我們的演講。因為尊重主辦單位，我們都提早到了，工作人員告訴我們，每個人各有二十分鐘，可以演練我們的演講，就算不夠用，也可以練比較重要的部分。

    當我站上台的時候，其他工作人員在台下各忙各的事：聯繫、搬東西、核對資料，就是沒有人聽台上的排演。另外兩個演講者，也是大忙人，不停看手機，或是走出會場講電話。我第一次感受到，演講的時候沒有人聽，感覺這麼糟。我喜歡演講，但當台下沒有聽眾的時候，演講就不再是同一回事。

    這件事也不陌生。在幾年前，我的工作中需要寫一些研究報告。其中某一些，我不知道有沒有用，而其中有一些，我知道它不會有用 -- 不會改變現實，不會改善問題，只會浪費人力和紙張，最後報告躺在某個公務機關的某個資料櫃之中。在寫那些報告的時候，都覺得特別難熬。做更有意義的事，是我離開原有的軌道，找新方向的原因。

    在大學的時候，曾經聽過我的經濟學老師，在上課時提到他的工作，顯然是抱持著一種相當無奈的心情。他是博士，在中研院工作，到台大兼任授課，許多人認為這已經是非常有成就的人生了吧？但是他感嘆，因為當時(甚至到現在亦然)學術界的風氣和規則，他每天在做的事，「對國家無貢獻，對人群無益處，對社會無影響」。

    他說這句話的時候，我心中一凜。這位老師教的經濟學，我記得的有限。這句話，卻常在我心中迴響。

南非的曼德拉先生，他為世界留下了永遠的遺產 (來源)

    過去幾年，我花不少心思去觀察那些每天臉上有笑容，生活充滿力量、在工作中努力不懈，而且也常常表現卓越的人。除了他們的生涯選擇，常常和他們原本的優勢特質相呼應之外，我還發現另一個現象：他們的心中，常常懷抱著一個行動的原因，這個原因會比得到一分薪水，以便生活、享受、娛樂，再更多一些。

    如同在之前提到的薩爾曼．可汗，他離開「錢」景光明的金融分析師的職位，投入一個不確定會有多少報酬的「免費線上教學」事業，是為什麼？因為他相信，如果他的事業能讓許多沒有辦法接受教育，或至少，無法接受優質教育的孩子，得到教育機會，那會是一件非常有價值的事情。

    人類有一個特別之處，和草木、蟲鳥不同。

    相對於別的生物，行動的原因很單純，而且通常世代不變；人類行動的原因複雜，而且我們可以選擇和改變我們的行為。動物學家說，鯨豚、貓狗、人猿這些動物，也稍有此潛能，但相較於人類，還是太淺，太少。因為我們有能力「想像」或「模擬」，我們做了一件事情之後，會產生什麼樣的影響和結果。在自然的狀況下，人類的行為，是依據這個想像模擬的結果。

    所以，什麼是價值？某一件事情直接或間接，明顯或不明顯的影響、造成與產生的一切結果，就是它的價值。人類的特質，或甚至是優勢，就在於，我們「預測」各種行動方案造成什麼樣的結果。

    當我對一群學生演講的時候，如果他們聆聽，和我有所互動，我能「預測」他們會因為這場演講，產生什麼樣的改變、如何受益，所以我能興高采烈，全心投入演講 -- 這是人類的天性。但是，當我在「預演演講」的時候，台下沒人在聽，每個人都在做自己的事。我「預測到」，無論我這時候講了什麼，講得是好是壞，對他們毫無影響 -- 在這個時候根本拿不出熱忱和力量，這也完全是人類的天性。

    在工作上也一樣，若工作無法造成影響，或是所造成的影響是我們所不不想看到的。身為優秀的人類，我們會感到很沒勁，對感覺到，在和心中的一個聲音對抗，那個聲音說：「別再做了，別再做了」；但是，當我們因為收入、頭銜等原因，還得做下去的話，那會是難以化解的內在張力 -- 我們在和自己的天性作對。

    丹尼爾．品克，是美國研究企業、工作、管理的專家，他的著作已經被翻譯成34國語言，他在TED平台上的演講，點閱人次已達一千萬，是最受歡迎的演講之一。

丹尼爾．品克 及他的著作：動機 (來源)

    他的著作中提到，讓人能在工作中得到高滿意度，並且真正能把工作做好的三大條件之一，是在其中找到意義。他多年研究、訪查的結果是，當一個人面對重要的事、能造成更大貢獻的事，會打從心裡出現想把它做好的渴望。相反地，當一個人認為，某一件事情做了和沒做，沒有什麼差別，不會有什麼影響，甚至有負面的影響，他很可能感到無聊、甚至對自己的工作、對自己的人生，感到厭惡與反感。

    正如同每個人的優勢才能不同，每個人的價值信念也不同 -- 即使是在同一個文化環境之下。而且我觀察到，大部分的人，優勢才能與價值信念之間，是有緊密的關聯。

    例如，我訪問過一位名廚，發現他和他的優秀同事，因為味覺敏銳，在食品、烹調方面的工作上有優勢。而且同時，他們會特別容易想像和體會，做出來的好吃食物，所給別人怎麼樣的美好經驗。他們工作的喜悅與滿足，絕不只是薪水和名聲，還有很大一陪分來自於感受到了自己工作的成果，在別人身上產生的價值。

    這也是為什麼，在歐美頂尖的運動器材公司「國際漫遊家」，找員工的時候，只找運動迷，例如登山者、自行車手、划船運動員。甚至，這些人在僱用之前，早就長期是這個公司的顧客。這些人在被僱為員工之後，特別了解公司做的產品好在哪裡，為什麼重要，如何帶給別人什麼樣的滿足與快樂，所以他們特別熱忱，對品質、美感、安全的要求遠高於一般人。這也是這間公司的產品一直領先同業的原因。

    如果我們的職涯所走的方向，能用上自己的特質專長，並符合自己的價值信念，固然是幸運的，但是這樣就足夠嗎？

    如果工作環境危險，工時很長，或是同事之間惡性鬥爭，多做多錯，少做少錯，欺上瞞下，還會覺得開心與滿足嗎？所以，我們生涯要追尋的，可能還不只這樣。

生涯第一大題：運用自己的優勢特質

大學先想畢業後 - 連載之十三

連載前文：第四課，考試、生涯、營養學，像在哪裡？

    從小，我知道自己的某些特質。例如說某些弱點。我的跳躍力和身體柔軟度很差。

    在國中的時候，我的身高在同齡男生之中算是中等，現在也是。但是，班上只有兩個人無法跳起來拍到教室門口「三年十五班」那張牌子。即使我從國小到大學都有打籃班，跳躍力仍然不好。

    如果雙膝打直彎腰，我的指尖可能會離地大約十五公分。若花幾天時間練體前彎，也許能減少到十公分，但是很難再進步。我認識有朋友柔軟度極好，平常也沒有在練習，一彎腰就能輕鬆觸地，多練一下，就可以雙掌平貼地面 -- 雙膝還是打直。

    我也頗不擅長處理繁雜的細節。

    小時候，算數學題，明明會寫，但有時候就是會漏寫小數點，或是把3加5算成9。後來長大了，工作時核銷帳目，也常常這裡缺個章，那裡少個印。

    我知道，自己也有擅長的事。

    我擅長理解複雜的情況、整理各種資訊，尤其擅長跨領域的思維整合，找尋可能的方案，進行分析和方案思考。

    因為這樣的特質，在我大學的時候，修不同的科目，成績落差就很明顯。是要分析數字做運算的科目，我很努力之後，成績還是平平；若是涉及寫程式的科目，做到偏頭痛都難以做出個成果 -- 而我眼睜睜地看到，許多人和我一樣從頭學起，但是進步得逍遙自在。但是我，總可以在偏重思考、理路複雜、議題廣泛的科目上表現得好。

    在我工作後的前四年，我在政策領域工作，確實是符合我的能力。在那幾年中，我總可以為自己的工作成果為榮。我所負責的案件，我常可以有信心，台灣不易找到人(至少像我這樣資淺的人)，能在同樣短的時間內，完整考量各層面，甚至做出更好品質的成果。而每當自己寫出一分很完整、有深度，或有創見的政策分析，我會感到相當開心。

每一個人有不同的優勢特質，這樣的動作，我和許多中研院院士都做不出來 (來源)

    每一個人都是這樣，我們對某些事情，比較有感覺，做起來比較快，但不是每一件事情都這樣。

    背後的原因也許很複雜。有些可能是生來如此，真正的決定於遺傳和 DNA。另一部分，很有可能是因為早年的經驗、教育、訓練，影響了腦部、神經、身體的發展，錯過了早年的培育，後來就難以學習。例如，世界上幾乎沒有技術一流的小提琴家，是在二十歲之後才開始學琴。我也沒聽過任何人一個，是從二十歲後才開始學中文，卻能用以中文寫作成為文學家。

    這些天生而來，以及培育而來的特質，在我們成長過程中，日漸明確，每個人特質之間的差距也漸漸拉大，而且受教育的過程，往往加大了這些差距。例如，擅長邏輯思考的人，可能選擇工程、科學領域，也就在邏輯的部分不斷訓練、不斷加強。

    在那些具有優勢特質的領域，我們可以用合理的時間、合理的力氣，就做到相當高的水準。但是那些缺乏優勢，或比不上多數人的部分，我們雖然可以用很多力氣去彌補加強，最後可能是達到一般水準。

    如果在我的職涯中，大部分的時候，決定表現優劣的主要工作內容，是運用我所擅長的特質，我當然更容易做得出色，更容易有成就感，受到肯定與重視 -- 這些，都是我們在追求的。

    而且我發現，通常，我們擅長的事情，通常我們也就喜歡，尤其那些先天、早年就擁有的敏銳特質、才能。其中有好幾個原因。

    如果我從小唱歌好聽 (不瞞大家說，也確實如此)，從小唱歌就被稱讚、得到糖果，我對唱歌這件事，就建立了正面的連結，想到唱歌，接觸到唱歌相關的事情，就引起我的愉快感受。這件事，心理學家在20世紀初就發現了，而且在動物、人類身上，都不斷找到證據。

    另外，如果我從小唱歌好聽，這表示了，我的耳朵可能格外靈敏，或是，我的大腦關於聲音、節拍、絃律上，特別敏感。這通常也顯示了，如果我聽到優美的音樂，我的感動會比別人強烈 -- 噪音帶來的不悅，也會特別難受。因此，我會特別想要在一個充滿美妙音符的地方工作 -- 不用等到發薪水給我，樂音本身就讓我開心。而且，如果我創作了、表演了優美的歌曲，我自己就能從中得到感動。

Ken Robinson, 強調創意和天賦的教育理論家 (來源)

    這些，就是所謂的「內在報償」-- 做某件事的本身，就讓我們開心愉悅 -- 而不是等「拿薪水的那一刻」，才得到回饋。

    也是因為這個道理，當代的教育大師：肯．羅賓遜(Ken Robinson)，透過《讓天賦自由》、《讓創意自由》這些書，不斷鼓勵各國教育體系，重視每個人的差異性，引導學生們發揮他們的特質，而且他的真知灼見，得到廣大的認同和迴響。

    許多領域，最優異的人，做出最優異的事情，都是因為，至少伴隨著那一分「內在報償」。牛頓發現定理時的喜悅，必然不是來自換算成現金之後的結果，而是來自他的心靈，解答了困擾的疑惑，體會到自然中的合諧與奧祕。古代沒有版稅，沒有稿酬，古代詩人，從屈原到李白，從蘇軾到鄭板橋，他們創作，除了抒發情懷之外，沒有從中得到金錢上的好處。從同樣的情況，也發生在許多程式高手、藝術家、工程師、教師、科學家、廚師、文學家的身上。

    從另一個方向來說，我訪問過許多人，讀了不少故事 -- 當他們每天工作的主要內容，是他們特質上本來就較弱、較缺乏敏銳度的事。他們每天挫折，常常焦慮，被當成肉腳，沒有辦法滿足上司、顧客、同事的期待。他們浪費自己的人生，也浪費公司和機構的資源。另一方面，他們也不能花時間去做自己喜愛的、有感觸的事物，無法發揮長處，社會損失了多少，根本無法估計。他們之中，有些人會離開，找路、闖盪。最可惜的是某些人竟然就此相信自己平庸、低劣、一無事處 -- 最後，他們常常也真的變成這樣的人。

    但是，每天做自己擅長的事，就是完整的生涯目標嗎？如果我前幾年在做自己擅長與感到開心的事情，為什麼後來還為自己的生涯感到困惑和徬徨？

Uber 來襲，運將注意！

     2014年6月11號，很巧。倫敦、柏林、巴黎、羅馬、馬德里這幾個大城市交通同時卡死打結。在那天，歐洲各大城市的計程車司機聯合抗議。他們將車開上道路，然後放慢速度，甚至停下，只要三四輛，就癱瘓一條寬闊的馬路。他們抗議：競爭快要把他們逼上絕路了。

    和捷運或公車競爭？不是。是和軟體競爭。和所有不開計程車的駕駛們競爭。

    原來是這樣的。2009年，有一個手機程式(App) Uber 在歐洲上架。Uber 這個軟體可以成為共乘的平台：如果我想叫車市政府搭到機場，我可以透過 Uber 查出在我附近，是否有任何駕使人(不必是計程車)也要走這個路線，如果有，我可以和這個人聯繫，坐他的順風車，給他一點錢略表感謝 -- 也許，若駕駛同意的話，一個香吻也可以。

    搭順風車的人，付錢可以遠少於計程車，省了一筆支出。而駕駛原本就要開這一趟路，多載個人，路上互相聊聊天，還可以賺一筆小小外快。兩相得益，好不開心。

    誰不開心：計程車司機不開心。到了2014年，歐洲各大城市計程車司機乘客流失，已經到了痛不欲生的程度。他們怒，他們怨：其他的汽車駕駛，沒有執照，也沒有報稅，卻幾乎把計程車這個產業給頂翻了。於是，他們決定把事情鬧大，逼政府出面解決。

德國計程車司機抗議 uber 對他們的影響。
令人驚奇的是：計程車抗議都停得這麼整齊，還以為是閱兵哪。(來源)

    在七月的這幾天， Uber 爭議也在台灣上演。計程車司機同樣集結起來，向政府請願，希望政府禁止 Uber 。然而，其實 Uber 在台灣的使用情況，已經遠比歐洲狹窄。在台灣， Uber 只有和一些租車公司合作，提供類似私人司機的服務：透過 Uber ，可以預約雙B車款，定點接送，司機穿著正式，禮儀得體 -- 價錢比計程車稍貴，但對商務乘客頗具吸引力。事實上， Uber 目前只是另一種形式的乘客運輸業務，分食了一點計程車的地盤。請注意， Uber 還沒有開啟它的全部實力。等到它開放共乘，對計程車業者的打擊將有多大，難以評估。

    計程車業者需要注意，別真的期待請願之後，政府能保護你們的領域。政府要管制和 Uber 合作的租車公司，也許還辦得到，但若日後， Uber 開啟了共乘功能，政府能禁止嗎？瑪莉給凱特搭便車，凱特給瑪利一些小禮做為感謝 -- 這件事，政府是否可能禁止和管制？很難。即使 Uber 不在台灣開放這個功能，可預期，要不了多久某一個程式寫手，寫好一個同樣功能的程式讓台灣乘客使用，他不經營公司，只利用下載數量賺一些錢，這件事隨時都可以發生。只要這件事成真，計程車產業無可避免將大量萎縮，你無法擋，政府也無法幫你擋。

在台灣，Uber 還沒開放共乘功能。但在不少地方，共乘已漸成風氣，
省錢，環保，又交朋友。 (來源)

   無論是計程車司機，還是任何產業的任何從業者，我們今天要認清一件事：任何的產業都不再會有穩定期。科技和商業模式的創新隨時可能闖入任何產業，把原有的利益平衡、地盤秩序、運作方式徹底打翻。當這些創新真的為多數人、消費者創造價值的時候，對不起，政府不會有禁止的正當性，科技也極擅於閃躲鑽洞找出路。

    在這個創新快速的世代，我們該優先希望，這場創新是我自己發起的，我將從中得益。如果別人發起的創新來襲，我們該做的不是抵擋，而是發展與它共存之道，甚至從中得利。

    抵抗創新和進步，這件事最終不會成功，而且所有人都將付出代價，包括抵抗的當事人。例如，在歐洲計程車與 Uber 對抗的過程中，送葬計程車產業的推手之一，正是計程車司機們！

     Uber 的歐洲總部統計，在計程車司機發動大規模抗議的那天， Uber 名聲大噪，下載率拔升，達到前所未有的高點。光是在倫敦市，在計程車司機集體為烏伯打免費廣告之後第二天，用戶數量成長到前一天的八倍半。

    台灣計程車司機們，看到殷鑑了嗎？

(本文已在醒報專欄刊載，並授權其他學與業小棧合作之網路媒體引用轉錄)    

當中文教授說你的作文寫得好，也許你該恐懼

    「揚起帆航向未來，面對未來的風雨，一路上的波濤洶湧，我不畏懼！」中文系教授認為在受訪的時候，認為這是會考作文的優秀開頭。另一篇文章中教授認為，文句流暢，字數足夠，分段清楚，沒有錯字，擅用標點，就是可以得到滿分的好作文。

    我查了不少報導、評論，我發現一件事。關於「什麼是好作文」，發言的總是中文系教授，而且他們評判的重點，不是在思維內容，而是在形式與文字使用。

    會考結束了三星期，爭議已經從作文轉到分發。但我相信，七月的指考之後，又會再引發報導和爭論。因為，該如何告訴中學生「什麼是好作文？」，而這事關重大的問題，我們目前的判斷標準並不好。為什麼這麼說？這樣評判是否太武斷？

    因為台灣各種用文字來表現的創造活動，成績都很差。

    台灣目前還沒幾個合格的科普作家 -- 台大的化學系教授和我這樣抱怨過。台灣的新聞與報導文學還沒有成熟已經枯萎了 -- 一個資深的新聞從業者這樣感嘆過。《半澤直樹》、《巨人的進擊》、《冰與火之歌》、《紙牌屋》、《來自星星的你》等戲劇與小說，輪番捲襲世界，連台灣也追捧和風靡的同時，我們有沒有發現，台灣今日沒有化育出在世界舞台受矚目的小說家、劇作家。明明台灣各種以創作為基底的產業都陷入泥沼，誰若說現今我們學校對作文的教學、訓練、培養方式是正確而無可挑剔，我可不信。

《權力的遊戲 -- 冰與火之歌》原是暢銷小說，改編成電視劇後，全球轟動 (來源)

    作文教學問題可能在哪裡？不好意思啊，問題可能正出在自認為最擅長作文的中文系教授們。這些教授將作文本身視為目的，用打造工藝品的標準來看作文，以為重點在本身的精緻與巧妙，不在於與世界的關連與互動。

    再說清楚一點，這可以說是《上林賦》和《諫逐客書》兩種作文價值之間的判斷和競爭。《上林賦》是一長篇駢體文，大量對仗與典故，極端華麗。《諫逐客書》是一中篇論說文，整體而言也相當工整。就文字技巧上，不易為兩篇文章分高下，甚至《上林賦》的「技術」更高超。但如果問一個問題：哪一篇文章，若從歷史中消失，會對歷史有決定性的影響？答案很明顯。

    若李斯沒寫《諫逐客書》，或這篇文章寫壞了，秦王會從秦國趕走天下才幹之士，秦國也許不會統一六國，戰國分裂可能持續，中國歷史可能改寫。《上林賦》就不同，這篇歌頌漢帝狩獵苑囿的文章，文字辭藻雖華麗，但它並沒有對現實世界產生太大的影響，若從歷史中抽去，後世的發展也不會有什麼不同。

    文章價值的關鍵在於影響力。而文章的影響力，字辭和形式只是那件外衣。更重要的是課題選擇以及論點判斷。有影響力的文章，是要挑戰時代的重要課題，而且會指出新主張，陳述社會與眾人所忽略、誤解、錯信的事理。

    寫作文不是為了打造一篇符合文學標準的作品。寫作文是為了和外界溝通，互動。作文的價值在於，這場溝通之後，外界變化了多少 -- 人們拿出實際行為保護環境了嗎？人們消費的行為改變了嗎？這個故事讓人們對情愛的見解更深刻嗎？

    換一個方式問。一篇作文，文句流暢，字數足夠，分段清楚，沒有錯字，擅用標點，卻對世界沒影響。另一篇作文，有用字和標點的錯誤，但影響了許多人的生活與觀念，哪一篇是好作文？以《諫逐客書》這篇文章為例，這篇文章最有價值的部分，是在於書寫之前，文字之外，李斯正確地進行了一連串的判斷。

李斯撰寫《諫逐客書》反駁秦王政令，不但成功，而且受到重用
這並不只是靠著文詞美感和氣勢而己 (來源)

    什麼意思？

    李斯的第一層判斷在於主題。李斯要博取秦王賞識，他也可以選擇寫一篇文章歌頌秦王宮殿雄偉、庭園華麗，表抒至誠，但他沒有。以今天的角度來說，他選擇直接探討秦國移民政策的利與弊。選擇主題，這是他第一層的判斷。

    第二層判斷發生在思維深度、論點基礎。李斯要阻止秦王逐客，他也可以動之以情：「哎呀，客卿們好可憐哪，有些人很老了，有些人和秦國人生了孩子啊…」如果這樣寫，性格冷酷的秦王可能不會理睬。然而，李斯的立論基礎在於人才流動與各國實力比較，果然打動了秦王的心。

    而前兩層判斷，又是基於他的第三層判斷：背景環境。秦王的性格與思維是如何？秦國現在是什麼處境？秦國其他的大臣會有什麼反應？基於這一系列的判斷，李斯決定採取行動，寫一篇文章與秦王的政策對辯，也就是今日的《諫逐客書》。

    如果我們今天看《諫逐客書》，只稱讚它的字詞，而沒有看到李斯對於背景環境、主題選擇、思維深度、論點基礎一系列的判斷，我們是放錯重點。讓學生以為某些作者寫了成功的文章是天縱英明、時運順旺，這些都是膚淺而誤導的假設。

    文章論述的成功，總在於擅於援引調動周遭一切現實形勢；相反地，如果錯估形勢與外在，妄想以文字技巧扭轉乾坤，總是以卵擊石、狗吠火車。在現代，這樣的文章必會白寫，而這算是萬幸，在古代還可能招來殺身禍端。

    而現代，台灣各種文字創造活動，成績都很差，很可能和台灣的寫作教育與判斷力不相接軌，有相當大的關係。現在，並不是沒有人寫作，並不是他們辭藻不好，很可能是主題的選擇細碎，沒有能力探測讀者的需求，無視市場和環境實況，於是決乏判斷力，難以寫出具影響力的作品。

    教作文，我們有多少力氣放在訓練文字使用，有多少力氣教導判斷力？中文系教授們是否有反想，現在訓練作文的方式、打分的標準對嗎？

    想著現今各國的文創戰，想著台灣各種領域思考和溝通的能力，再想到數十年以來，培育作文的方式…當年輕人在作文開頭寫下：「揚起帆航向未來，面對未來的風雨，一路上的波濤洶湧，我不畏懼」，我為此深感畏懼！

(本文已在醒報專欄刊載，並授權其他學與業小棧合作之網路媒體引用轉錄)   

小米的成功模式根本不是電子商務、飢餓行銷，緊貼社群找到死忠客戶，才是他的靈丹妙藥

作者：BiLingual

真的不誇張，大多數企業的「行銷」，都被想小了，更被做小了。

行銷部門真的很常在企業發生問題時背黑鍋。不管是公司內部的指責，還是公司外的人的砲轟。王雪紅在2012年提到，他認為hTC讓蘋果三星專美於前是因為 「宣傳」做得不好；前陣子華碩ZenFone定價事件，網友也把華碩行銷公關團隊罵了翻天。但我想在這裡停一停，問個老掉牙的問題：你還記得科特勒行銷管理開宗明義的體論框架，行銷4P是哪4P嗎？

尷尬的是，在行銷團隊待得越久，對產品(Product)可能還有點感覺，但對價格(Price)和通路(Place)策略的理解，越可能比離開校園時還要薄弱。因為他們只負責一個P：推廣(Promotion)，絕大多數的時間花在準備行銷素材、廣告、活動。他們被考核績效的方式，可能是活動參與人數，廣告收視率、點擊率，也可能是新聞露出數量和品質。

很多時候，企業內的產品開發過程操縱在產品開發部門手裡，價格及通路則多半由業務操盤。但別忘了，行銷的定義是長期創造、維繫能為公司帶來利潤的顧客關係。你發現了嗎？行銷的最終目的，仍然是替公司「創造利潤」。

行銷計畫不只討論廣告推銷而已，還要能緊貼顧客去做產品、通路、價格策略。

我想問問行銷人員，我知道你們在構思廣告創意、籌辦活動時，會按照產品鎖定的目標客群，想像並設計符合這個客群的行銷素材，就像你們不會在東森幼幼台播放頂級音響筆電廣告。但你們的產品開發和業務團隊曾經和你們討論過，根據目標客群設定的產品、價格策略和通路策略嗎？

如果有，恭喜；如果沒有，我們就不難理解為什麼hTC會讓規格到台灣就縮水，ZenFone到台灣會變貴。因為這些策略方向沒有被好好的整合規劃，全盤思考。

我們再往業界看看，我認為很值得從小米模式聊聊4P，因為他是一個「反其道而行」的行銷策略。他不在推廣上投資太多資金，反而從產品、通路到價格都是某種量身為特定客群訂製的結果。首先收集了幾十萬所謂的「Power User(重度玩家)」，由他們的口味出發，小規模量身訂製了這個小群體的「限量特製手機」，對這些人來說，投入這個團隊讓他有歸屬感，甚至獲得比金錢更有價值的體驗。

但對小米而言，他能準確的了解忠實客群的愛好(Product)，準確的訂定客戶心中符合產品價值的定價（也許還更優惠一點(Price)），準確的預估出貨量，最後，順理成章的透過電子商務模式(Place)出售產品。小米的每一步都緊貼著目標市場、目標客群而走。相較大家經常討論的，小米的電子商務、飢餓行銷模式，其實回到最先前的著眼點，緊貼社群與客戶這才是他的最值得的學習成功模式。更誘人的是，他幾乎不花什麼廣告錢。

或許我們會覺得，新創公司沒有包袱，走入新的商業模式總是比較容易。但我們真不該忘了我們現處大數據時代，一定規模的公司其實擁有更多的數據、資料可以深入進行分析探討，並重新決策。而且更重要的，當現代科技已經進步到除了交易資料，或是網頁的瀏覽數據，還能進入社群討論區進行情感分析時，企業更有機會做化被動為主動的去與社群媒體上的客戶交流互動，深化鞏固這層「能帶來利潤的客戶關係」。同時，當一個失誤就能激起社群負面回應，群情激憤，也同時表示大量的正面推薦能為企業帶來好處。而當你無法再透過人工預測社群的聲量如何消長的時候，企業還能只憑經驗、歷史表現決策嗎？社群經營還能只靠行銷專員嗎？

一間公司的行銷計畫除了廣告公關，還需要資訊(以數據資料分析協助決策)、業務(回饋市場狀況)、產品(競品分析比較、客服意見)部門投入，更需要執行長的 明確策略操盤。加上這個年代的資訊爆炸，市場訊息儘管透明，卻也大到無法全面，經驗法則早已經不敷使用。網路時代的快、狠、準，主導市場走向的能力也只會越來越強。

全面行銷，絕對不只推廣而已。你看清楚了嗎？

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最後，回顧一下科特勒的行銷理論架構：

在科特勒的理論裡，先要(1)瞭解顧客及市場現況，深度地去(2)管理行銷資訊與顧客資料。接著才開始(3)選定目標市場，並進行(4)差異化和市場定位。

都規劃完了才會進入到行銷計畫：

產品(Product) – 創造產品，發展品牌優勢
定價(Price) – 決定產品的價格來創造顧客價值 --> 是以顧客認定的價值來定價，而不是成本！
配銷(Place) – 分配產品到不同通路好讓顧客以最適方式採購 --> 電子商務不是靈丹妙藥，O2O整合才是王道！
推廣(Promotion) – 設計各種舉措來吸引大家購買產品