IBM結盟Apple的意義？科技巨人將開啟下一波產業大翻轉

作者：BiLingual

2014年7月16日，IBM和蘋果宣示即將在行動領域進行策略聯盟。市場一片嘩然，各行各業傳來的評論喧囂一時。不過今天，我不想討論這個合作可以幫蘋果多賣多少iPad，或是幫IBM帶來多少生意，我想談更遠的事。

因為無論你是否警覺，這個決策都是科技界下一波大翻轉的開始。

IBM、Apple宣示合作，世界嘩然。
也很有可能將微軟、谷歌、黑莓，甚至戴爾、惠普的市場地位重新洗牌。

IBM在葛斯納帶領下轉型後，其實，市場上對於這間公司的「產品」或實際提供的整合服務「內容」其實少有完整認識。也因此一般大眾的合理想像，大致是IBM與蘋果合作之後，將能補足它沒有生產行動設備之不足，輔以整合服務，以套裝的方式出售給企業客戶。如果我們的思考只到這，根據兩間公司目前在高階、企業市場的佔有率，當然，看不到什麼太值得興奮的前景。但問題就在於背後可著墨的遠比這個表徵還多得太多。

為什麼呢？

首先該破解的迷思第一條：其實IBM根本不需要跟蘋果談策略合作就能賣iPad。 IBM的整合服務部門，說得比較普通一點，其實就是顧問等級的系統整合商，意即，只要客戶有相關需求，他們可以搭售各種不同的產品以提供完整的資訊系統整 合服務。因此不只iPad，甚至是筆記型電腦、網路設備，各類軟硬體，不管是不是IBM所生產販售，一旦客戶認定IBM的顧問或架構能力，IBM都可以作為唯一對口廠商，提供一條龍服務。也因此，如果蘋果想要IBM幫忙賣iPad，何需大費周章？

那麼，蘋果到底期待什麼？

這兩間公司的強項，在於IBM的高度技術能力與蘋果對消費者使用行為的了解。IBM 這間技術導向的公司其實像個礦山，充滿「不被外人所見」的寶物。若要舉個例子，可能就屬當年擊敗世界棋王的深藍，還有贏得Jeopardy!競賽冠軍的華 生電腦。這些奠基於大數據分析、雲端的技術絕對足以被重新包裝設計，成為一般企業或消費者的工具或娛樂應用。IBM一向不擅長將能力強大的技術或軟體，轉 換成足以讓終端使用者的了解並產生價值的工具，但這卻是蘋果的強項。而對於蘋果來說，與其重新發展與了解企業市場，IBM現成的礦藏，只要拿出來掏洗磨亮，就能快速到位。一個有裡子，一個重面子，還能不一拍即合？

而，為何這會影響科技下一波大翻轉？

先想想蘋果抓到IBM的技術和經驗打向企業市場，影響到誰？首當其衝打擊到的就是已經在企業市場有一席之地的微軟，再者，是一直還在努力打進去的谷歌。

以微軟目前在行動市場的著墨，在iOS / Android主導行動裝置作業系統的現在，Windows的行動裝置想要再搶進已經相當辛苦，因為它幾乎沒有再透過社群力量往上長出更多內容上的應用。 而且，更尷尬的是在企業市場中，許多企業因為系統相容性問題，還停留在Windows XP或是更早之前的版本不願意升級，然而BYOD (Bring your own device) 的流行，不管是老闆還是員工的個人裝置，卻都更傾向使用iPad來辦公。而在這種情況下，本來就沒有太多硬體裝置，軟體和IBM重複性也高的微軟，和從消費者起家的、資安問題比較讓人疑慮Android裝置，要想短時間襲捲企業市場，恐怕都不比IBM + Apple來得威力強大。

對於蘋果來說，iPhone出到第五代的現在，大家也都看得出來：顛覆想像的創新已經進入一個成熟期，這時候，比起追求大幅度成長的銷售數字，更該追求的是市場的穩定。而最能夠帶來穩定的無非就是企業市場。放眼望去，IBM近乎是所有大型科技企業中唯一不沾終端消費者市場的人，超過百年來在企業界的著墨，絕對有著夠深的基礎，而兩間公司的專長，沒有衝突，只能互補。

而對IBM來說，今年起它更進一步的走向開放。 但他的「開放」是有策略目的性的，因為他幾乎只選擇性開放給該領域的領頭羊──上半年先成立OpenPOWER聯盟，把谷歌(Google)、輝達 (nVidia)納入，沒多久就看到Google設計出了搭載IBM POWER CPU的主機板，未來將大大節省數據中心的伺服器用量。再加上這次行動裝置合作上，IBM選擇對Apple開放行動化、大數據分析等等的軟體解決方案，未來牽手鞏固企業主的心也已經不是太遠的神話。

OpenPower Foundation Draws Google and 25 Other Power Players to Innovate on IBM POWER Processor. (來源)

此外，IBM還發表了以Cloud Foundry平臺打造的BlueMix雲端PaaS服務，未來開發人員只要透過滑鼠拖拉平臺內建的服務元件，就能打造出一個App，快速實現好點子。預期這也將集結廣大的社群開發者，建立起所謂的雲端開發「生態圈」。

電子裝置市場經過前幾年的行動裝置大變形，各家廠商在硬體層面差不多都走入了一個比較穩定的狀態，而大家也都已經明白，掌握「數位內容」才會是長期存活之道。蘋果為了穩定市場尋求IBM的企業等級軟體「功能與內容」；IBM為了行動化、大數據分析和雲端的「生態圈」採行開放策略，互補之下，綜效很可能遠大於想像。

所以，那些認為蘋果和 IBM 合作是為了裝置銷售銷售利益的觀點，可能可以重新再想想了。因為這次結盟將改變全球科技業的版圖、前景、運作模式，很有可能，會讓黑莓、微軟、谷歌這些國際科技巨人們重新翻轉浮沈。

電子商務快速襲捲，實體商店夾縫求生......O2O整合，是下一個能讓行銷人才發光發熱的創意戰場！

作者：BiLingual

現在這個時代，要買東西真是太容易了。尤其台灣，許多電子商城開始打著數小時內到貨的極速服務，下單後產品用不到半天就乖乖送到你家，還連走路出門、提貨回家的功夫都省了。只是我們不禁會想，這樣又便宜又快速的買東西方式，叫店租、人事成本高昂的實體店面情何以堪？先別看全球市場了，看看光華商場一個接著一間沿路攔截客人叫賣、努力削價競爭的銷售模式，然而當我們玩完商品選定商品，接著回家上網訂購手機平板的時候，他們究竟該怎麼存活？

前些日子，朋友在網路上分享了一份名牌美妝保養品的團購清單，由於平常對這類產品沒什麼研究，特地挑了個日子，想說去百貨公司「試用」，卻碰巧碰上了他們的妝髮體驗及拍照活動，費用可以用購買商品的金額折抵，還附贈一套小贈品。除了貪點小便宜，也基於對這種模式的好奇，於是報名參加。

本來，我還擔心一個人在大庭廣眾下給人化妝、做造型，甚至拍照，怪難為情的。然而真的到場以後，我卻發現這一整套的體驗某種程度上還頗為新奇，而且更因為這是屬於我的時間，擁有專屬化妝師（雖然身兼業務），放著膽子盡情發問，平常對保養化妝不太講究的我還順道學習了一下所謂的美妝保養知識。體驗結束，他們如願賣出商品，我也帶著心裡頭認為值回票價的沙龍照片、一整大包小贈品，開心回家。

美妝品牌利用體驗活動創造價值

咦，等一下，那朋友的特惠團購價呢？不是更便宜嗎？很神奇的，我卻發現這些體驗、照片、小贈品在我心中增加的價值，已經超越團購所能省下的金錢。

對消費者來說，如果需求已經被確定，只是想要「買到商品」，其實非常容易。然而，如果我們回頭思考Steve Jobs最擅長的事：創造、或是激起需求呢？我認為，至少是現在，實體商店遠比網路商城有能力做到這件事。而我在這個活動裡頭體驗到的，其實是電子商務怎麼樣都無法取代的一種服務模式，而且為了這份體驗，我竟然不介意多花一點錢！

於是，這也是為什麼O2O（Online to Offline）整合話題被如此熱烈研究與討論，單純靠著實體店面要吸引到夠多的人潮，產生夠多的交易，已經比過去難得太多，一旦回到電子商務來操作，對實體經銷體系產生的劇變，難以評估。事實上，許多公司電子通路化的速度一直跟不上新創品牌，很多時候也是卡在實體銷售結構的複雜以及不可動搖性。然而曾經聽過一個演講，台上的國際品牌顧問斬釘截鐵的說，如果你還在擔心線上線下的通路衝突，那你已經太落伍了！

電子商城能帶來的美好已經不用我贅述，然而結合實體商店的角色轉換，卻是值得關注的大工程，也是創新機會的大舞台。你是否有聽過韓國最大的零售店e-Mart Sunny Sale活動？為了增加中午時段的銷量，特地透過日晷的原理，設計了一個只能在中午時間被讀取的QR-Code藝術裝置，不僅話題十足，也讓他們達到提昇銷量的目的。而這些創新早就不侷限在廣告創意或價格促銷，而是充分通路本身的靈活搭配，連帶達到宣傳效用。對行銷團隊來說，廣告或活動內容創新已經相當成熟，發揮有限；通路形式、活動的創新，卻是值得著墨的嶄新藍海！

回到消費者身上，如果走進一家商店同時（或是之前），他能得到獨一無二、又有價值的服務或體驗，那麼這些「加值」的事務，就有了充分的增加購買成本的理由。很有可能，在誠品隨手翻開的雜誌就讓你目不轉睛，也等不及為了區區幾十塊的折扣回家下單，於是當場結帳帶走。也有可能，美妝活動結合手機、相機品牌，讓平常不關心科技產品的女孩發現自拍神器強大功能。還有沒有機會，套用e-Mart個案的原理，設計出只在特定條件下才能擁有的優惠條件，讓這些「需要花點功夫才能得到」的特殊體驗，成為品牌背後的宣傳，也讓消費者在特定時間內走進商店？

再者，也別忘了有一些實體商店的本質是「不可能」被電子商務取代的，例如髮廊、例如餐廳。有沒有可能，利用他們的Offline場域，讓你的商品成為美髮客人兩小時燙髮時，握在手上打發時間的商品？又或者如EZ-table的模式，讓消費者能在網上找尋喜歡的餐廳的優惠餐券，或是提早在紀念日的晚上訂個浪漫的窗邊兩人座位，反而透過線上加值反向操作。太多可能了，通路的多樣性，可以是行銷團隊的大畫布，隨時等待創意揮灑。

電子商務也許是潮流所趨，但實體店面，你該踩在創新服務的浪頭急起直追！

小米的成功模式根本不是電子商務、飢餓行銷，緊貼社群找到死忠客戶，才是他的靈丹妙藥

作者：BiLingual

真的不誇張，大多數企業的「行銷」，都被想小了，更被做小了。

行銷部門真的很常在企業發生問題時背黑鍋。不管是公司內部的指責，還是公司外的人的砲轟。王雪紅在2012年提到，他認為hTC讓蘋果三星專美於前是因為 「宣傳」做得不好；前陣子華碩ZenFone定價事件，網友也把華碩行銷公關團隊罵了翻天。但我想在這裡停一停，問個老掉牙的問題：你還記得科特勒行銷管理開宗明義的體論框架，行銷4P是哪4P嗎？

尷尬的是，在行銷團隊待得越久，對產品(Product)可能還有點感覺，但對價格(Price)和通路(Place)策略的理解，越可能比離開校園時還要薄弱。因為他們只負責一個P：推廣(Promotion)，絕大多數的時間花在準備行銷素材、廣告、活動。他們被考核績效的方式，可能是活動參與人數，廣告收視率、點擊率，也可能是新聞露出數量和品質。

很多時候，企業內的產品開發過程操縱在產品開發部門手裡，價格及通路則多半由業務操盤。但別忘了，行銷的定義是長期創造、維繫能為公司帶來利潤的顧客關係。你發現了嗎？行銷的最終目的，仍然是替公司「創造利潤」。

行銷計畫不只討論廣告推銷而已，還要能緊貼顧客去做產品、通路、價格策略。

我想問問行銷人員，我知道你們在構思廣告創意、籌辦活動時，會按照產品鎖定的目標客群，想像並設計符合這個客群的行銷素材，就像你們不會在東森幼幼台播放頂級音響筆電廣告。但你們的產品開發和業務團隊曾經和你們討論過，根據目標客群設定的產品、價格策略和通路策略嗎？

如果有，恭喜；如果沒有，我們就不難理解為什麼hTC會讓規格到台灣就縮水，ZenFone到台灣會變貴。因為這些策略方向沒有被好好的整合規劃，全盤思考。

我們再往業界看看，我認為很值得從小米模式聊聊4P，因為他是一個「反其道而行」的行銷策略。他不在推廣上投資太多資金，反而從產品、通路到價格都是某種量身為特定客群訂製的結果。首先收集了幾十萬所謂的「Power User(重度玩家)」，由他們的口味出發，小規模量身訂製了這個小群體的「限量特製手機」，對這些人來說，投入這個團隊讓他有歸屬感，甚至獲得比金錢更有價值的體驗。

但對小米而言，他能準確的了解忠實客群的愛好(Product)，準確的訂定客戶心中符合產品價值的定價（也許還更優惠一點(Price)），準確的預估出貨量，最後，順理成章的透過電子商務模式(Place)出售產品。小米的每一步都緊貼著目標市場、目標客群而走。相較大家經常討論的，小米的電子商務、飢餓行銷模式，其實回到最先前的著眼點，緊貼社群與客戶這才是他的最值得的學習成功模式。更誘人的是，他幾乎不花什麼廣告錢。

或許我們會覺得，新創公司沒有包袱，走入新的商業模式總是比較容易。但我們真不該忘了我們現處大數據時代，一定規模的公司其實擁有更多的數據、資料可以深入進行分析探討，並重新決策。而且更重要的，當現代科技已經進步到除了交易資料，或是網頁的瀏覽數據，還能進入社群討論區進行情感分析時，企業更有機會做化被動為主動的去與社群媒體上的客戶交流互動，深化鞏固這層「能帶來利潤的客戶關係」。同時，當一個失誤就能激起社群負面回應，群情激憤，也同時表示大量的正面推薦能為企業帶來好處。而當你無法再透過人工預測社群的聲量如何消長的時候，企業還能只憑經驗、歷史表現決策嗎？社群經營還能只靠行銷專員嗎？

一間公司的行銷計畫除了廣告公關，還需要資訊(以數據資料分析協助決策)、業務(回饋市場狀況)、產品(競品分析比較、客服意見)部門投入，更需要執行長的 明確策略操盤。加上這個年代的資訊爆炸，市場訊息儘管透明，卻也大到無法全面，經驗法則早已經不敷使用。網路時代的快、狠、準，主導市場走向的能力也只會越來越強。

全面行銷，絕對不只推廣而已。你看清楚了嗎？

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最後，回顧一下科特勒的行銷理論架構：

在科特勒的理論裡，先要(1)瞭解顧客及市場現況，深度地去(2)管理行銷資訊與顧客資料。接著才開始(3)選定目標市場，並進行(4)差異化和市場定位。

都規劃完了才會進入到行銷計畫：

產品(Product) – 創造產品，發展品牌優勢
定價(Price) – 決定產品的價格來創造顧客價值 --> 是以顧客認定的價值來定價，而不是成本！
配銷(Place) – 分配產品到不同通路好讓顧客以最適方式採購 --> 電子商務不是靈丹妙藥，O2O整合才是王道！
推廣(Promotion) – 設計各種舉措來吸引大家購買產品

ZenFone熱潮背後 -- 試解為什麼華碩必須做手機

作者：BiLingual 

    在ZenFone推出以前，你注意過華碩的手機嗎？（希望你至少聽過ZenFone，不管是因為手機本身，還是它的話題）

    大家可能不知道，華碩花了十一年經營手機市場，在傳統手機時代贏不過Nokia，智慧型手機時代敵不過iPhone、Samsung大軍，現在甚至需要和小米、鴻海競爭。我們都清楚，策略管理原則要找到藍海市場才有利基。華碩從主機板到筆電平板，已經跨足如此多產品線了，比手機更有利潤的產品比比皆是，何必還要不放棄的大軍進攻這個擺明是血戰的紅海戰爭？

    根據我的觀察和理解，幾個面向頗為值得玩味。

    iPad推出以後，直接被打亂了PC市場產品型態的規則(iPhone都沒有這麼大的影響力)。華碩為了迎戰，從使用者經驗發展出變形平板的故事，大家也應該不陌生。然而，這些創新並沒有辦法阻擋個人電腦（尤其筆電）的衰落，但你或許會說，華碩筆電市佔明明也不低，觸控筆電還一度賣到全球第一，這跟他必須堅持做手機有什麼關係？

    這個問題光看華碩不夠，這得先從市場大局開始談起。這幾年，華碩銷售成績雖然沒有滑落太多，但成長幅度更亮眼的公司卻是聯想。聯想的成功我們直覺跟中國大陸的市場有關，如果是這樣，聯想成長的模式華碩是否有機會複製？在我的觀察裡，答案卻是否定的。因為這對華碩來說這是太辛苦，投資報酬率又太低的爭戰。

    我們應該還沒忘記，聯想的PC事業來自IBM，這間年紀已經破百的科技公司。而回想當年，IBM賣出的遠不只一個產品線，而是一整個連同研發、業務、甚至經銷體系的直接移轉，甚至因為旋轉門條款制約，這些員工背負五年內不得回IBM的明文規定。這連帶表示，IBM曾經打下的江山在短時間內難以易主(實在也沒有必要)，而對企業市場用戶的著墨和ThinkPad時代留下的市佔率，則為聯想的PC事業，帶來相對穩定的體質。

    然而這一直都不是華碩的強項。華碩以創新見長，他們吸引的是終端消費者的目光，擅長的是B2C的商業模式，這一塊原本就難追求長期的穩定利潤。華碩每年推出讓人期待的新玩意，卻很難把它和追求「穩定」、「耐用」的企業市場聯想在一起。而已經在商用市場站穩的聯想、惠普、戴爾等公司的PC事業，儘管同樣面臨整體表現下滑，在短期內面臨的危機，卻沒有華碩那麼顯而易見。

聯想是2013 PC市場，唯一倖免成績滑落的公司。

    到這裡，我們找到了一個清楚的動機，PC市場越來越難搶，華碩更沒理由在任何行動裝置市場上缺席。前兩年，我們看到他破壞產品既有型態，用變型系列產品打開所謂的三合一戰場。這似乎是一套完美的計劃，但是我們從實際結果看，這些「英雄」產品最能贏得是消費者的心佔率，卻不是市佔率和毛利率。反而是經過三年產品型態極致「變形」後，才真的開啟搶市場大戰。怎麼搶？

    答案絕對不只性價比這麼簡單，不然十一年寒窗，也未免太辛酸。

    在華碩的行動裝置發展史上，有幾件大事值得注意：2008前後，華碩和Garmin策略聯盟，推了好幾隻導航手機；2012年，華碩和Google共同推出了性價比破表的nexus 7。而在我們還在關心硬體的更早之前，華碩已經開始在布局雲端。

    我們都知道華碩擅長硬體，從外觀工業設計、機構件，連結到產品功能。但事實上，他們一直默默發展「軟」實力，和Garmin、Google的合作先不論後果如何，對研發團隊能力和思維的提升絕對是大利多。產品上也許真的佔不了什麼便宜，和大廠合作得面對的忍氣吞聲，也絕對大過一般人想像，但贏回來的裡子，卻是成就ZenFone的「軟」實力「硬」底子。從Garmin到Google，華碩一直以來，都是這樣站在國際大廠肩膀上。而平板突圍成功的經驗，也讓華碩跨足手機的能力更加成熟。而這次，除了多年學習積累的能力，更出現了最有利的夥伴，他是和華碩一樣面臨手機市場缺席瓶頸的Intel。


    華碩可能是最有個性，卻也最沒有自己的品牌了。然而他們最聰明的策略，就是這樣的「謀定而後動」。它抓到了跟他一樣面臨危機的國際大廠，挪開廠商客戶關係。因為這次出師，極為關鍵。於是今年四月，兩間公司的心血結晶朝著手機市場大舉入侵，至今光台灣兩個月就繳出四萬隻以上的成績。

    下一步呢？我們得回頭看看施崇棠曾談到的，硬體裝置走到最後，只會是雲端內容呈現的「視窗」，終究只會成為一個個載具而已。而潮流所趨，數位內容才真的主掌未來一切。在這個過渡期，數位內容及服務還能從硬體產品中差異化的時候，如果不搶下硬體夾帶的「軟」產品的市佔和心佔，行動裝置之路也將會越走越險。因而華碩賭的一向不是當下，而是未來。低價造成的微薄利潤，在總體策略方向上的影響也已經不那麼明顯。

在雲端發展到極致，硬體將成為雲端內容呈現的「視窗」與載具。

    而更有趣的是，當價格和廣告問題在網路上被熱烈討論的同時，許多人出聲指責華碩的誠意不足、公關失當。但是我們再更深一層去想，這尷尬的「激怒行銷」反而讓華碩手機訊息延燒的比預期更快，接觸到的群眾範圍更廣。當然，這樣的疏失如果能避免當然最好，但是對於重視裡子大於面子的華碩，網路上討論熱度高昂的「危機」，說不定已經轉而變成有利的「商機」。

    回到最初的命題，為什麼華碩必須做手機？除了筆電衰頹、潮流所逼，這麼多年軟體研發的著墨、國際大廠合作的學習和借鏡、加上必須因應長遠的雲端布局和發展。都使得這條路沒有中途放棄的理由。

    因此你若問我ZenFone值不值得買？或許我會這麼回答：它是這間公司「非贏不可」的產品，你覺得呢？

作者：BiLingual ，在資訊電子領域工作多年，將和本棧合作撰寫產業觀點相關專文。請拭目以待！