當金牛成為野獸 -- 《我為什麼告別高盛》這本書所告訴我們的華爾街 (二)

本文上集：《我為什麼告別高盛》這本書所告訴我們的華爾街 (一)

(二) 高盛全盛時期的工作經歷觀察

高盛評估新進員工的方式，是鼓勵員工團結合作
在菜鳥分析員的時候，作者發現每次重要企業公布財報時，大家面對客戶都會需要幾乎相同的一套資訊數字，作者就主動第一時間將這些四五個數字整理下來，分享給所有同仁。當時高盛評鑑方式是，由當事人自己找十位同仁，從上司到同事到下屬，為你的各方面打分數，例如工作技能、團隊合作、合法正直等。人力資源部門計算得分後，主管再給一些意見建議。

高盛不因一次犯錯開除員工

總是有時候，交易員會發生按錯鍵，例如多少按了個零，在高盛，這叫做「胖手指」。其中發生的損失，高盛要承擔。高盛鼓勵員工在犯錯的最短時間內坦誠。高盛不會因一次犯錯就炒掉，即使是虧高達100萬美元。但若履次犯錯，就不行了。

推動高盛良善文化的領導人之一：Matt Ricci

Matt Ricci 建立的評估和文化為高盛帶來相當好的影響，達數年之久。他鼓吹，總業績的50% 來自交易數字。但另50%來自各種評分(也是讓高盛可以有別與其他銀行的地方)：他是否為後進員工樹立榜樣、是否是優質文化的傳承者？是否重視團隊合作和整體價值觀？是否有重視長期利益，甚至拒絕短期有利的爛生意，以維護公司長期名聲？

推動高盛良善文化的領導人之一：Cohen

Cohen 有閱讀障礙，沒有讀過名校，他的才能在於過人的機靈，直覺和EQ 。他是特優的交易家，能敏銳了解掌握別人的感受，且有激勵他人的高度天賦。因此在高盛之中升遷速度極快，他能把他的直覺及技巧用在各種領域和資產類別上。

華爾街，像徵著美國的富有與繁榮 來源

(三) 高盛文化和風格的轉變

證券交易從人與人的溝通，變成數學統計模型運算

後來各種證券交易，大量使用電腦模型。電腦模型只處理既有資料，但不會評估社會和市場上的情緒，看不到恐懼。當市場不安的時候，電腦不會納入這個因子。而且電腦模型太複雜，複雜到沒有人知道它怎麼得到結論，要如何調整修正，偏誤何在，而大家都不敢承認不懂，也找不出道理反對，它成為「黑盒子」，而且有極高強的數學與統計理論高手在背後支撐。

但事實上，這些結構性商品後來變得愈來愈複雜龐大，連創造者都不太了解，更不用說顧客。在金融危機時，這些數學和統計專家反而更呼風喚雨，能帶進更多的收益，成為公司中最再倚重的人，得到極高的收入，過非常奢糜的生活。

公司高層默許和鼓勵錯誤的行為與做事方法

等到金融危機明顯的時候，高盛將本身的財務績效，放在投資人的保障之前，和其一慣標榜的價值相反，而且從上到下都默許和鼓勵這樣的風氣。銀行家在最危險的時候，每天在做的事情是開很多戶頭，都存25萬美元 -- 聯邦存款保險公司的存款保障上限。在那時，一個資深的金融人士的真心話「在金融圈裡領年薪200萬美金的人，該去哪？我們有什麼價值，我們有什麼技能？社會不需要我們，我們能找到年薪8000的工作就是好運了，我要叫我的孩子讀科學。」

集體失誤造成的金融危機，代價由數百萬民眾承擔 來源

當公司的法務與公關作業，目標是在排除責任

金融業在實際運作上，後來愈來愈求自保，不重視對消費者個人和大局勢的影響。在2000年代，華爾街用複雜的衍生性商品包裝債務，掩蓋國家財政的問題，這後來使問題愈來愈大，演變成歐債危機。往往在二十頁的免責說明中，有一行經典的小字：「我們或許可能相信我們對你的說法，我們也可能實際抱持相反的看法。」後來，許多交易員，特別愛向退休金經理人、慈善基金、校務基金經理人銷售華而不實的商品，因為這些客戶特別容易上鉤。

甚至貝蘭克梵在聽證會上公開承認(開脫)：「高盛沒有義務去做對客戶最有利的事，我們不是在為客戶提供建議。」作者說，這完全和他的理解相左，高盛一向在給客戶建議，因為高盛的交易員同時看得到買家和賣家的最多資訊。後來，高盛就算沒有失去所有的生意 (因為他的能力與規模)，但已在全球失去了顧客的信任。

當高盛內部不承認也不正視問題存在
然而，後來高盛的風氣變成，將不好的商品賣給了受騙的顧客， 交易員會得意地嘲笑顧客是傻蛋，而這樣的交易員會被稱讚鼓勵。員工之間爭搶交易成果，也時常發生。在高盛工作，再也不是光榮和驕傲的事了。在2013年員工大會上，有員工公開詢問領導高層「對於企業文化喪失，聲譽惡化，公司會確切做什麼樣的改變？」高層迴避回答。這是作者決定離開的原因。

沒有與考績結合的價值聲明，就是空話
高盛核心十四條原則中的第二條：「人才、資金、聲譽是最重要的資產，其中聲譽上的損壞最難恢復。」傑克威爾許談組織文化：文化和數字一樣重要。企業文化要有意義，則要公開處罰破壞文化的人，雖然殘忍，但是必要。價值不是五分鐘演講、一篇告示就能建立，那是一派胡言。組織文化和字句無關，和你如何將價值觀納入你的員工考績有關。

    在《我為什麼告別高盛》這本書中，作者寫下了第一手的觀察。高盛為何偉大，固然有跡可循，後來是否走入誤途，也可付諸公評。台灣也有高盛的分公司，其風氣是否相同，或是是否比較好，我們都需獨立判斷。不過總之，我們對一間企業的評斷，不能只看資產負債表，不能只看名聲和樓宇裝潢，我們要做更深的功課。

頂尖銀行如何看待人才 -- 《我為什麼告別高盛》這本書所告訴我們的華爾街 (一)

《我為什麼告別高盛》

     正如資訊與電腦工作者最嚮往的地方是矽谷，影視工作者最嚮往的地方是好來塢，金融銀行工作者最嚮往的地方是華爾街。而在華爾街上那麼多金融機構之中，執牛耳數十年的機構，是高盛。

    高盛擁數十年經營的成功經驗，市面上關於高盛的書不少，多是錦上添花之作。在金融海嘯、歐債危機之後，終於有內部知情人士，甘冒後半生不再踏進金融圈的危險，寫出他看到的高盛、華爾街，在過去十來年間的實況。其中，有光明、正直、值得敬佩的那一段時間，也寫到了後來世風日下的景況。若是你對高盛好奇，或是對金融產業、商業體系有所興趣，這本書都值得你一看。

    以下，大略地摘要一些我從這本書中學到的東西。

(一) 高盛及美國大學生看待實習的方式：
 
許多美國大學生實習有領薪水

大部分史丹佛的學生，在大二升大三會找實習工作。但作者大一升大二就開始找實習，他打出三四十通電話，告訴他們願意拿最低薪資，得到實習機會。在1997年左右，高盛暑期三個月實習的薪水是5000美元，15萬台幣，但紐約光房租每月就1000美元。
面試實習生的過程，就會透露風格和文化，並依此篩選

高盛會在實習階段，就表達和訓練他們的價值觀。他們相信客戶重視的是真誠，不喜歡聽到瞎掰。實習生若被問倒，他們應該要立刻衝去查出來回報。每一個企業在面試實習生的時候，風格是不同的。高盛當年的風格，是偏向親切地聊彼此的期待和想法。反觀德意志銀行，就是一個要考倒面試者的樣子。作者在應徵高盛實習機會的時候，對金融了解並不多，但他讀了許多關於高盛的書，很了解高盛的風格、歷史，在和面試者對話時非常投合。

實習的重要功能：讓企業與未來員工彼此深入了解

實習的重要功能之一，是讓學生了解，在這個環境，這一批人之中，你是覺得自在還是難受。實習也讓公司有長時間了解，這些人哪些是合適的，每月淘汰掉一些。在高盛的三個月的時間內，除了上班時間的共事也有下班後的共同活動，必然可以深入看出各人真正的性格。在實習階段，作者看到的高盛是一個重視誠信的金融機構，而高盛看到作者在能力與性格上都能負大任。

高盛實習內容之一：貼身見習

貼身見習之指實習生拿小折凳坐在大桌旁邊，實際觀看交易員和業務在做什麼，怎麼做，儘量不要礙事，然後隨時幫點小忙：判斷何時要幫忙找什麼資料。要非常主動積極，要很有創意，要很細心 -- 他們會觀察你幫十五人點餐是否出錯 -- 在金融業要很細心。實習生可以在不同業務單位間自由來往，認識人，了解事情，建立交情。

實習內容之二：聽演講上課，補充知識

高盛會為實習生舉辦講課，多是公司的專人和高層，讓實習生了解產業的生態和業務內容，了解自己在這個場域之中要做什麼：交易員、業務員、計量專家…。在上課的發言表現會納入記錄，除了正確與否，重要的是臨場應變。

高盛的總部辦公大樓，氣勢恢宏，許多年輕人嚮住的工作之地 來源

高盛的錄用原則之一：判斷力
 
實習後是否留用，要業務單位的主管判斷，單位主管(董事總經理)的錄用，是關鍵且唯一的條件。一個學生被留用的原因很多但，判斷力是最重要的，在何時做什麼事和誰說什麼話，沒有規則可依循。這件事和考試分數無關，也是沒有人能教的。說錯話，開錯玩笑，都會被開除 -- 但仍有人日後在其他地方大放異彩。高盛重視的是人的決心、特質；甚至僱用過不會說英文的法籍實習生，後來他選股的精準果然證明是對的。

高盛的錄用原則之二：人格特質

大致上，在高盛存活，最重要的特質是兩種，一個是長袖善舞、手腕過人；另一種是非常聰明，有專業知識能力。當作者代表高盛去大學徵才的時候，他明白表示，對於成績分數不在意，也不很重視財金方面有多深的知識。比較在意他們的人格特質 -- 要教財金理論在短期就能辦到，但要教人格特質是不可能：他知道何時及如何求助嗎，他犯錯會承認嗎，他願意拼命完成任務嗎，他能同時處理多件複雜的事嗎，他熱中於學習嗎？高盛的其他同事們會喜歡他們，他有親和力、好相處嗎？

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過來人經驗談：獨尊背抄考試的教育，是黑道毒販的沃土

作者：Austin

 

    我是80年代出生的世代，當初還是高中聯考要競爭的時代。從我國中有印象開始就是每天背書，國英數地理社會等，國中這些基礎教育，其實現在回想依然十分受用。但是高中以後為了大學準備的部分，除了英文之外，也差不多全部還給老師了。

    當時選修大學一樣不知道路在哪裡，因為母親從事房地產的關係，迷迷糊糊聽從她的意見選了台北大學土地行政科系，果不其然完全沒興趣，從第一年開始就一直翹課到最後，看似用最好前景來規劃的決定，結果換來6年念不完的結果。

    等我出社會之後又連續換了許多工作，但都很短暫，這段時間都靠在大學翹課時發現的興趣和能力，跳舞、教舞來賺取生活費。從那之後有陸續接觸許多身心靈、和占星等了解自己的方式，一直到工作連續換多年，才抵定自己的畢生的職志。反而我真正想選的工作，就是自小在課本上最大的興趣：畫畫。

對作者而言，課本的最大用途：畫畫 (註：本圖非作者所畫)

    我深深的覺得我是比較幸運的那一群，有幸在這麼漫長的尋找過程中，至少願意乖乖的呆在背抄考之中，有幸我的反骨當時還沒這麼明顯，雖然從小有8成以上一直在學根本不喜歡的東西，至少沒有從小就遠離校園。

    當我後來在社會上接觸其他藍領階層的朋友，16~50的都有，才發現許多人並不那麼好運。因為這個僵化的背抄考試教育把許多人從校園趕出去，他們可能有的才能在國英數等分數導向時未被重視，所以他們有的從此拒絕學習和識字，多數成為工人，有的販毒，大部分加入黑道，他們共通的想法是念書沒有用，錢才有用。

    我發現他們的人生因此變的沒甚麼選擇，許多藍領一生只累積一種職業技能，因為他們拒絕知識和文字無法流通到他們的心裡，許多人因此人生中唯一習慣的就是被壓榨，而自然而然的，他們也變得一樣去攻擊別人或壓榨別人，在溫飽之前，遑論道德。

    我為這群朋友感到非常不捨，有些人並不是真正的壞人，也擁有很多美好的特質和潛力，有得比高知識分子更熱情，比博士更講道義，身上的刺青不過是加入黑道的制服。而那些壞事做盡的，不過是因為他們自小先被社會放棄，或者我們可以說，被教育放棄，而他們只好為了生存違背社會的價值。

許多黑道、毒販不是生性就壞，甚至，擁有很多美好的特質和潛力
因為他們自小先被社會放棄，或者我們可以說，被教育放棄
讓他們走上與社會價值對立的路

    最後，我想起之前在自由時報看到一篇報導，有一位目前享譽國際的台灣畫家，五十年後他的老同學與他再相聚，並送上當年國小就為他保管的畫。這位畫家很感動並對媒體說，這個老同學是他一生的貴人，因為小時候他完全不擅長數學，都是這個老同學拼命幫他作弊數學，得以讓他有更多時間專心畫畫，也不會因為考得差受到處罰，打下今日成就的基礎。

    我認為台灣教育，需要更多這位老同學的精神，雖然生涯規劃和適性分析不見得是容易的事，還需要推廣，但至少我們能肯定，台灣早就不該再用簡單死板的國英數背抄考來判斷一個人的潛力。

    衷心的希望這個議題，能引起廣大的反思，讓台灣的教育脫胎換骨。

棧長註：本文原是 Austin 先生，看完拙作之後，所回覆的個人經驗與感想。經詢問同意，刊出與讀者們分享。

Google 的「射月隊長」談如何領導人才看待失敗

亞斯卓．特勒(Astro Teller)，Google X部門主管，
正式頭銜是「射月隊長」。
他在某些照片之中，留著大波浪長髮。

    在 Google 公司的山景總部，有一個鮮有人知的部門，叫做「Google X」。而這個部門又被該公司的人叫做「射月實驗室」，部門主管印在名片上的頭銜，還真的叫做「射月隊長」(Captain of Moonshots)。名片是玻璃的。嗯…會不會有點危險呢?

    射月隊長，是亞斯卓．特勒(Astro Teller)，知名的電腦科學與人工智慧科學家。而這位射月隊長的名字，若用原文意思看，其實正是「訴說星辰的人」。無論是他的名字，或是他的頭銜，都說明了他任職的是一個麼有前瞻性的工作。

    Google X 這個部門在做的事情，是找出重要而有價值的問題，在十年的時間之內，運用科技讓它改善十倍。例如，每年有一百萬人死於車禍。Google X 的計畫之一正是創造「自控車」，讓車禍死亡成為歷史(或減少成十萬人) -- 這是他們改變世界的模式。

    和其他的公司與職位不同的是，這個部門的努力，在一年、兩年之間可能看不到效果，可能在十年之內也沒有辦法明確地轉換成獲利。在這樣的部門任職，他怎麼看待領導、績效、人才、失敗這些概念?

    在許多機構之中，我們見到的常態是：懲罰犯錯、員工討好主管、主管挫折和掌控員工、員工膽小怕事並「顧全大局 」。在 BBC 的2014年一月的專訪中，亞斯卓．特勒給了我們許多與常態相反的見解，十分發人深省：

1. 公司要獎勵嘗試創新，即使結果失敗。如果你的下屬犯錯得到懲罰，他們將避免犯錯，要避免犯錯最好的方法就是迴避風險，只做安全的事。而沒有風險的事，不可能造成突破，只會浪費時間與金錢，讓我們的靈魂乾涸。

Google X 的計畫之一正是創造「自控車」，
讓車禍死亡成為歷史，而且也將大幅改造車體結構。

2. 主管的功能在於讓員工快樂與勇敢。最有價值的事情，一定還在未知的領域，而探索未知的領域，時常會空手而回 -- 無論付出多少努力。探索未知，最容易挫敗和膽怯。而身為主管(隊長)，該做的事就是讓失敗不那麼可怕。

3. 要讓員工選主管。如果一個主管，管理方式不佳，沒有遠見，方向錯誤，為什麼要讓他浪費員工的時間與力氣? 何不讓他們自由選擇，離開無法激勵他們、無法領導他們，或想法不對盤的主管?

4. 不只好一點點，就不用擔心賺錢。如果只好一點點，就得花很多力氣去行銷、推銷。如果比別人，好到天差地遠，根本不用宣傳，消息會一傳十、十傳百，你可以用公平、優雅的方式賺到錢。Google 信箱、地圖、翻譯，就都是依此模式成功的證明。

5. 失敗的意義不是發現錯誤，而是重複錯誤。亞斯卓．特勒說，失敗的意義，不是在嘗試未知的道路後，發現此路不通。但如果明明知道這樣做是不會有成效的，還一而再、再而三地重複，這就是失敗的員工，或失敗的組織。

6. 最好的公司能成就最好的員工。最好的公司是，讓員工成為一個「最佳版本」的自己，最徹底發揮創造力，最勇敢承擔風險。在這樣的公司之中，每個員工都忙著成就最大的可能性，組織就不用每天去評核、威脅員工努力一點。

加州山景市的 Google 大門。
這間公司的管理模式是例外嗎? 或是未來的先聲?

7. 「不顧大局」是一種負責的表現。長官裝腔作勢，下屬見風轉舵，迴避真正的問題，害怕得罪人，有權力的人說的就算數，指鹿為馬或睜眼說瞎話…有時候這些事情被認為是「顧全大局」。但是，這些事其實是導致失敗的元兇，甚至這些事本身就是失敗。好的組織，會共同承認官僚和虛偽是醜惡的。

    我不敢說這些是真理，也不敢說在所有國家、所有群體、所有產業，這些原則都適用。但亞斯卓．特勒的案例證明，一般認為的常態，並不是唯一的模式。當我們要選擇自己的東家、團隊的時候，我們是可以自問，是要進入一個被指揮和驅策的場域，還是要進入一個激發與自主的文化。哪一種方式適合自己，哪一種公司最終能勝出? 我們可以有自己的答案。

本文是編輯及改寫自：Secret Google lab 'rewards staff for failure' By David Grossman Technology editor, BBC Newsnight, 24 January 2014