小米的成功模式根本不是電子商務、飢餓行銷，緊貼社群找到死忠客戶，才是他的靈丹妙藥

作者：BiLingual

真的不誇張，大多數企業的「行銷」，都被想小了，更被做小了。

行銷部門真的很常在企業發生問題時背黑鍋。不管是公司內部的指責，還是公司外的人的砲轟。王雪紅在2012年提到，他認為hTC讓蘋果三星專美於前是因為 「宣傳」做得不好；前陣子華碩ZenFone定價事件，網友也把華碩行銷公關團隊罵了翻天。但我想在這裡停一停，問個老掉牙的問題：你還記得科特勒行銷管理開宗明義的體論框架，行銷4P是哪4P嗎？

尷尬的是，在行銷團隊待得越久，對產品(Product)可能還有點感覺，但對價格(Price)和通路(Place)策略的理解，越可能比離開校園時還要薄弱。因為他們只負責一個P：推廣(Promotion)，絕大多數的時間花在準備行銷素材、廣告、活動。他們被考核績效的方式，可能是活動參與人數，廣告收視率、點擊率，也可能是新聞露出數量和品質。

很多時候，企業內的產品開發過程操縱在產品開發部門手裡，價格及通路則多半由業務操盤。但別忘了，行銷的定義是長期創造、維繫能為公司帶來利潤的顧客關係。你發現了嗎？行銷的最終目的，仍然是替公司「創造利潤」。

行銷計畫不只討論廣告推銷而已，還要能緊貼顧客去做產品、通路、價格策略。

我想問問行銷人員，我知道你們在構思廣告創意、籌辦活動時，會按照產品鎖定的目標客群，想像並設計符合這個客群的行銷素材，就像你們不會在東森幼幼台播放頂級音響筆電廣告。但你們的產品開發和業務團隊曾經和你們討論過，根據目標客群設定的產品、價格策略和通路策略嗎？

如果有，恭喜；如果沒有，我們就不難理解為什麼hTC會讓規格到台灣就縮水，ZenFone到台灣會變貴。因為這些策略方向沒有被好好的整合規劃，全盤思考。

我們再往業界看看，我認為很值得從小米模式聊聊4P，因為他是一個「反其道而行」的行銷策略。他不在推廣上投資太多資金，反而從產品、通路到價格都是某種量身為特定客群訂製的結果。首先收集了幾十萬所謂的「Power User(重度玩家)」，由他們的口味出發，小規模量身訂製了這個小群體的「限量特製手機」，對這些人來說，投入這個團隊讓他有歸屬感，甚至獲得比金錢更有價值的體驗。

但對小米而言，他能準確的了解忠實客群的愛好(Product)，準確的訂定客戶心中符合產品價值的定價（也許還更優惠一點(Price)），準確的預估出貨量，最後，順理成章的透過電子商務模式(Place)出售產品。小米的每一步都緊貼著目標市場、目標客群而走。相較大家經常討論的，小米的電子商務、飢餓行銷模式，其實回到最先前的著眼點，緊貼社群與客戶這才是他的最值得的學習成功模式。更誘人的是，他幾乎不花什麼廣告錢。

或許我們會覺得，新創公司沒有包袱，走入新的商業模式總是比較容易。但我們真不該忘了我們現處大數據時代，一定規模的公司其實擁有更多的數據、資料可以深入進行分析探討，並重新決策。而且更重要的，當現代科技已經進步到除了交易資料，或是網頁的瀏覽數據，還能進入社群討論區進行情感分析時，企業更有機會做化被動為主動的去與社群媒體上的客戶交流互動，深化鞏固這層「能帶來利潤的客戶關係」。同時，當一個失誤就能激起社群負面回應，群情激憤，也同時表示大量的正面推薦能為企業帶來好處。而當你無法再透過人工預測社群的聲量如何消長的時候，企業還能只憑經驗、歷史表現決策嗎？社群經營還能只靠行銷專員嗎？

一間公司的行銷計畫除了廣告公關，還需要資訊(以數據資料分析協助決策)、業務(回饋市場狀況)、產品(競品分析比較、客服意見)部門投入，更需要執行長的 明確策略操盤。加上這個年代的資訊爆炸，市場訊息儘管透明，卻也大到無法全面，經驗法則早已經不敷使用。網路時代的快、狠、準，主導市場走向的能力也只會越來越強。

全面行銷，絕對不只推廣而已。你看清楚了嗎？

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最後，回顧一下科特勒的行銷理論架構：

在科特勒的理論裡，先要(1)瞭解顧客及市場現況，深度地去(2)管理行銷資訊與顧客資料。接著才開始(3)選定目標市場，並進行(4)差異化和市場定位。

都規劃完了才會進入到行銷計畫：

產品(Product) – 創造產品，發展品牌優勢
定價(Price) – 決定產品的價格來創造顧客價值 --> 是以顧客認定的價值來定價，而不是成本！
配銷(Place) – 分配產品到不同通路好讓顧客以最適方式採購 --> 電子商務不是靈丹妙藥，O2O整合才是王道！
推廣(Promotion) – 設計各種舉措來吸引大家購買產品